Беседовал Ян Арт, главный редактор Bankir.Ru Досье Bankir.Ru. Олег Баранов. 39 лет, В 1993 году окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. В 1999 году получил второе, высшее экономическое образование в РЭА имени Плеханова. Свою карьеру начал в НИИ «Восход», где до 1993 года занимался созданием специального программного обеспечения для предприятий оборонного комплекса. С 1994 года работает в области банковских информационных технологий. В 1994-2005 годах работал в компании Диасофт, где отвечал за создание продуктов линейки Diasoft 5NT. С 2005 года возглавляет компанию «Неофлекс».

 — Повод для встречи у нас более чем приятный — недавно компания «Неофлекс» отметила свой первый юбилей. Что значили для вас эти пять лет и какое, по вашим ощущениям, место на рынке занимает сегодня ваша компания? — «Неофлекс» образца 2005 года — классический старт-ап в бизнесе. Компания была создана с нуля; соответственно, эти пять лет — это история становления компании и ее закрепления на рынке. Поэтому естественно, что — как, наверное, и в любой компании, — это были действительно очень важные для нас годы. Первые два-три года, по сути, был актуален вопрос: а удастся ли компании вообще добиться успеха, правильно ли выбрана ниша на рынке, сможет ли компания найти клиентов, сможет ли она наладить поставку действительно качественных услуг. Следующие года два — это время роста из достаточно небольшой компании в формат более серьезного и масштабного бизнеса.

— И каков рост за эти годы? — Судите сами. Когда мы начинали, нас было девять человек, маленькая команда энтузиастов. Сейчас в компании работает около 170.

— А сколько банков за это время стали ваши клиентами? — Около тридцати банков, в числе которых крупнейшие государственные и иностранные банки, работающие в России. В их числе Сбербанк, Россельхозбанк, BNP Paribas, HSBC, Intesa Sanpaolo, банки группы Societe Generale — РосБанк и Русфинанс. Мы также работаем с частными и региональными банками — Bсероссийским Банком Развития Регионов, Меткомбанком, банком Ренессанс Капитал, СДМ-Банком, Ханты-Мансийским банком и др.

— Вы упомянули свою «нишу на рынке». Чем она отличается от других компаний, предлагающих IT- решения для финансового бизнеса? — Тогда, в 2005 году, мы увидели, что у финансового бизнеса расширяется потребность в IT-решениях на базе промышленного программного обеспечения мирового уровня. Можно сказать, что на 2005 год пришелся новый виток в развитии банковской автоматизации. Если вспомнить историю, то с середины 90-х годов автоматизация банков строилась в основном на базе банковских систем, написанных российскими компаниями-разработчиками. В какой-то момент банки начали активно укрупняться, появились крупные специализированные розничные банки, увеличилась активность иностранных банков, приходящих в Россию. Они стали работать с принципиально большими объемами операций и числом клиентов и, как следствие, им потребовались средства автоматизации с новыми потребительскими свойствами.

— Какими? — В первую очередь, это возможность обрабатывать большие массивы информации и возможность быстро модифицировать бизнес-процессы для того, чтобы выводить на рынки новые продукты, подстраиваться под меняющуюся конкурентную среду. Кроме того, потребовалось научиться решать значительно более сложные аналитические задачи, связанные с управлением. И мы предложили именно такие решения, причем базирующиеся на западных промышленных программных платформах. Кроме того, нашими клиентами стали западные банки, которые пришли на российский рынок в формате «дочек». Там была обратная ситуация: они на старте, как правило, пытались внедрить западные банковские IT-решения, используемые их материнскими организациями, корпоративный стандарт. Но простая «калька» не сработала, эти системы сложно и трудно внедрялись в Россию

— Почему? — Потому что в России есть специфичные требования в таких областях как ведение бухгалтерского учета, отчетность, расчеты, кассовые операции. Поэтому внедрение западных АБС (автоматизированная банковская система) оказалось сложной задачей. Эти системы нуждались в своего рода «переводе» на русский, который учитывал бы требования нашего регулятора. Вот этим «переводом» мы и стали заниматься. Мы это делали с использованием некоторых специализированных промышленных программных компонентов. В частности, мы первыми отработали такую вещь, как использование промышленной интеграционной шины при внедрении западной АБС как некоего средства для трансформации международного учета в российский формат. Конкретно мы использовали интеграционную шину IBM WebSphere ESB. Первым нашим иностранным клиентом стал банк BNP Paribas — его «дочка» банк BNP Paribas ЗАО. Это был 2005 год. Проект мы начали делать в сентябре 2005 года, буквально через полгода после создания компании «Неофлекс». Сделали проект по внедрению корпоративной банковской системы Atlas2, помогли банку ее локализовать в России, внедрить и вписать в тот IT-ландшафт, который был создан в российском банке. Это был первый для нас проект внедрения иностранной АБС на российском рынке. И после этого мы получили как некий бонус-трек заказы от других банков группы BNP Paribas, а именно от розничного подразделения Cetelem и от BNP Paribas Восток, который был к этому времени создан. И до сих пор успешно с ними работаем.

— Каковы сегодня основные составляющие вашего бизнеса? — У «Неофлекса» сложилось три основных направления деятельности. Одно — то, о чем я уже рассказал, — локализация и внедрение иностранных банковских систем в России. Здесь заказчиками в основном выступали иностранные банки. В частности, другой наш крупнейший клиент — банк HSBC; ему мы тоже помогали внедрять западную банковскую систему. На таких проектах мы обычно используем нашу собственную систему ведения банковского бухгалтерского учета в соответствии с российскими стандартами Neoflex GL, эффективно решающую задачу трансформации западного учета в российский. Сейчас, кстати, на мой взгляд, начинается второй виток процесса поворота крупных российских банков в сторону иностранных АБС. Второе направление — это построение систем банковской отчетности в технологии хранилища данных. По этому направлению первым крупным заказчиком компании стал СДМ-банк. Он заказал у нас систему управленческой отчетности. Этот проект мы тоже начали в 2005 году. Это направление развивалось, и в итоге возникло очень интересное пересечение между ним и направлением по локализации иностранных АБС. Дело в том, что при внедрении иностранной АБС в 100% случаев стоит вопрос построения российский отчетности. Поэтому фактически в каждом случае, когда внедряется иностранная АБС, актуальным становится и некая совместимая с ней система отчетности. Эту задачу мы решали в Русфинансбанке, BNP Paribas Восток, работаем сейчас с одним крупным международным банком и с Ханты-Мансийским банком. Один из последних клиентов по направлению банковская отчетность — крупный банк с огромной филиальной сетью — он присутствует в 49 городах. Сегодня для выполнения проектов по этому направлению мы используем свой собственный продукт Neoflex Reporting, позволяющий строить на базе одного хранилища все виды банковской отчетности. И третье направление деятельности — это СОА, сервисно-ориентированная архитектура. Хотя я и назвал это направление третьим, именно как поставщика СОА-решений многие нас знают на рынке.

 — Причина? Более 20 СОА-проектов, выполненных компанией на сегодняшний день. Проекты разные. Это и чисто интеграционные проекты по поддержке сквозных бизнес-процессов, т. е. процессов с участием нескольких информационных систем и сотрудников разных подразделений. Это также проекты, обеспечивающие работу многофилиальных и холдинговых структур в режиме on-linе, и проекты, результатом которых является повышение эффективности работы call-центров. Наконец, это проекты по поддержке продаж кредитных и финансовых продуктов, которые мы выполняем с использованием нашего продукта Neoflex Front Office. Большую часть наших СОА-проектов мы делаем сегодня на платформах компании IBM. «Неофлекс» является партнером высшего уровня компании IBM — премьер бизнес-партнером.

— Несколько лет назад в практике «Неофлекса» появилось такое понятие, как «кредитный конвейер»… Впервые мы употребили это понятие в связи с проектом в банке «Ренессанс Кредит». Сначала у нас с ним был проект по внедрению интеграционной шины, с помощью которой мы связали воедино более 12 IT-систем банка: фронт-офисную, системы, поддерживающие принятие решения по кредитной заявке — скоринговую, системы взаимодействия с БКИ, противодействия мошенничеству, системы, обслуживающие работу с кредитами, учетные системы — российскую и западную АБС. После этого «Ренессанс Кредит» пригласил нас на другой проект, связанный с автоматизацией бизнес-процессов по обработке кредитных заявок. Банк потом сообщил нам, что в лучшие времена кредитного бума на этой системе обрабатывали до 40 тысяч кредитных заявок в день, и по ним принималось решение о выдаче примерно 20 тысяч кредитов. Это очень большие объемы, особенно, если учесть, что заявка проходит несколько десятков шагов до принятия решения. Так и появился де-факто наш продукт для реализации «кредитного конвейера».

— И этот продукт заинтересовал даже Сбербанк? — Сбербанк действительно заинтересовали наши компетенции в области СОА. Когда Сбербанк решил создать «Кредитную фабрику», он выбрал фронт-офисную систему от другого поставщика, но нас пригласил как интегратора. И мы обеспечивали интеграцию этой фронт-офисной системы со всеми другими системами Сбербанка. Сейчас более 100 систем подключено к интеграционной шине, которую мы сделали для Сбербанка.

— Проект со Сбербанком продолжается и сейчас? — Да. Сейчас в Сбербанке 17 территориальных банков. В прошлом году мы подключили к интеграционной шине 9 из них. За первую половину этого года должны подключить оставшиеся 8. Начинался этот проект с Москвы и Петербурга. В Центральном Аппарате Сбербанка и его Северо-Западном банке была опробована эта технология. Сложность в том, что фронт-офисная система обработки кредитных заявок в Сбербанке централизованная, а бэк-офисные системы децентрализованы и, таким образом, надо интегрировать значительное число систем, которые работают в разных территориальных банках. Мы в каждом территориальном банке ставим интеграционную шину, подключаем к ней те системы, которые стоят в территориальном банке, шины территориальных банков взаимодействуют с шиной «головы», а она в свою очередь обеспечивает взаимодействие со всеми системами центрального аппарата и внешних партнеров. Вот такая двухуровневая система — достаточно сложная архитектура.

— Итак, «перевод с западного», создание хранилищ данных и сервисно-ориентированная архитектура — это и есть те три кита, на которых стоит сегодня ваш бизнес? — Не только. Вот если бы мы с вами встретились два года назад, то, наверное, я бы сказал: «Да, это все». Но за это время нам удалось продвинуться еще и в сторону освоения специализированного финансового программного обеспечения (опять же — иностранного производства), которое мы внедряем в России. Сегодня это решения компании FICO, ее старое название Fair Isaac. Это американская компания, известный лидер в области решений класса Decision Management. Наше первое знакомство с этой компанией и с ее решениями произошло в банке «Ренессанс Кредит», который использовал продукт этой компании для принятия решения по кредитной заявке. Его использование особенно эффективно, когда кредитных заявок много, невозможно собирать кредитный комитет по каждой, нужна автоматизация принятия решений. Речь идет, конечно, о массовых продуктах для физлиц. На мой взгляд, продукты FICO сегодня очень органично дополняют нашу продуктовую линейку и те проекты, которые мы делаем. Среди продуктов FICO есть система Debt Manager, предназначенная для автоматизации сбора просроченной задолженности, что сейчас актуально для многих банков. Эта система очень органично стыкуется с нашими проектами по созданию «кредитного конвейера». Так что сегодня продукты FICO весьма востребованы.

— Скажите, а вы сами потребительские кредиты в банках брали? — Нет, ни разу. Я стараюсь больше опираться на собственные ресурсы. Да и в бизнесе мы стараемся вести свою деятельность таким образом, чтобы получать прибыль и иметь собственные средства для развития компании.

— Кризис у многих вызвал разочарование в скоринге и вообще в тенденции максимальной автоматизации процессов выдачи кредитов. В какой-то степени эта система в России во многом потерпела моральный крах. Вы не ощущаете по своим клиентам, что подходы к автоматизации кредитных процессов меняются? — Здесь я с вами не соглашусь. Крах потерпели не сами системы автоматизации кредитных процессов, а подходы к их применению в некоторых банках. В любом банке есть продавцы, которые заинтересованы выдать как можно больше кредитов, и есть департамент рисков. Дай волю продавцам, они бы выдавали кредиты практически всем. Именно поэтому в банках выстраивают баланс продавцов и рисковиков. Вот где ключ к решению проблемы. Сами понимаете, система работает так, как ее настроить. Если какой-то банк был заинтересован не в качестве кредитного портфеля, а лишь в наращивании его объема, то системы настраивали на выдачу кредитов, как говорится, «направо и налево».

— Да, вы правы. Именно так и происходило… — …Но не во всех банках. По нашим клиентам, например, я видел, как много требований и задач они ставят по части проверки заемщиков, обращений к их кредитным историям, к базам данных типа «Потерянные паспорта» и т.п.

— Однако в целом по банковской системе объем просрочки вырос вдесятеро. — Да, но в разных банках он вырос по-разному. — Безусловно, однако трудно говорить в этом плане об отдельных банках. Я часто общаюсь с банкирами и, когда речь заходит о «плохих долгах», все реагируют как товарищ Саахов из «Кавказской пленницы» на тему похищения невест: «Где-то высоко в горах, в соседнем районе это возможно, но не у нас»… Так вот, на самом деле мы прекрасно понимаем, что в большинстве банков сегодня с «плохими долгами» огромные проблемы. Ну, разве что за исключением «Альфы», которая сумела грамотно «напрячь» всех, кто ей должен… — Опять же, давайте разделим «физиков» и «юриков». Альфа-банк «напряг» крупных «юриков». Никакого ресурса не хватит, чтобы миллионы «физиков» напрячь! Это абсолютно разные истории…

— Да, конечно. Тем не менее вопрос вот в чем: все эти проблемы с просрочками как-то изменили подходы банков к тем требованиям, которые они предъявляют теперь к поставщикам и интеграторам IT-обеспечения? Вот в прошлом октябре в интервью «Банковским технологиям» вы отмечали, что для ваших заказчиков принципиальна гибкость решения… — Да, в каком-то смысле подходы меняются. Сегодня IT-инфраструктура банка должна давать возможность гибко менять правила кредитной работы, ее алгоритмы — в зависимости от той ситуации, которая складывается на рынке. Кроме того, банки стали еще больше внимания уделять тому, насколько они способны при массовой обработке кредитных заявок принимать качественное решение. И если они хотят сочетать массовое кредитование и нормальный контроль качества портфеля, то им нужно выстраивать гибкий «кредитный конвейер» с мощной системой оценки потенциального заемщика.

- Скажите, а насколько часто такие компании, как «Неофлекс», становятся монопольным источником IT-решений в каких-то отдельных банках? — Мы практически никогда не являемся монополистом. Обычно IT-ландшафт банка состоит из нескольких компонент, и мы всегда делаем какую-то его часть. И это нормально.

— А не вызывает проблем консолидация усилий разных компаний в одной работе? Я помню, как в интервью Bankir.Ru директор департамента информационных технологий Русфинанса Олег Подкопаев рассказывал о схемах интеграции в одном проекте разных компаний... — Ничего сложного, залог успеха — эффективный проджект-менеджмент и, скажем так, заключение правильных договоров. Если мы выступаем в роли генерального подрядчика, то берем на себя ответственность за решение в целом, оцениваем, какую часть этого решения мы можем сделать сами, а какую — отдадим на субподряд. Обычно мы исходим из принципа, что наша собственная работа должна составлять более 50% от общего объема проекта. Думаю, нельзя быть успешным интегратором, делая лишь десятую часть проекта, а девять десятых отдавая субподрядчикам.

— То есть некая «критическая масса»? — Разные эксперты называют разные проценты, но все сходятся в одном: аутсорсинг какой-то компоненты проекта ты должен эффективно и четко контролировать.

— А компании, которых вы приглашаете на роль субподрядчиков, — это некая сложившаяся команда? — Конечно. Это, как правило, в подавляющем большинстве случаев — компании, с которыми мы уже работали, успешно взаимодействовали.

— По вашим ощущениям, сегодня на рынке IT-решений для финансовой индустрии уже тесно или еще свободно? — Знаете, рынок довольно большой. «Большой» — это я даже не про количество участников. Просто в нем есть много разных сегментов. Есть компании, которые поставляют платформенное программное обеспечение, — IBM, Oracle, SAP, Microsoft. Есть российские поставщики банковских систем. Есть интеграторы — поставщики «железа». Есть компании, занимающиеся IT-консалтингом. И список еще не закончен! Хотя, в общем-то на этом рынке сегодня достаточно тесно. Как мне кажется, в каждой такой нише наметились твердые лидеры. Причем, как правило, это не одна компания, а по две-три по каждому из направлений. При этом каждая из таких компаний обычно пытается расшириться за счет «захода» в смежный сегмент. То есть, грубо говоря, «железные» вендоры пытаются расширить в своем бизнесе направление внедрения прикладных систем, вендоры программного обеспечения хотят еще и интегрировать, интеграторы хотят ставить «железо» и т. п. Хотя, по моим ощущениям, мало кому удается сильно продвинуться в смежную зону. И в итоге некий статус-кво рынка сохраняется.

— В связи с кризисом возможен ли на этом рынке уход мелких игроков? Слияния и поглощения возможны? — Интересный вопрос… Вы знаете, с точки зрения общего взгляда на развитие рынка в России, такая тенденция во всех отраслях так или иначе присутствует. Идет укрупнение, выживают лучшие. Самый расхожий пример с биржами: когда-то в России было триста или три тысячи бирж, осталось три… Банки сейчас тоже укрупняются, сливаются. Примеров море: Росбанк и BSGV, Интеза и КМБ-банк. А уменьшение числа банков означает, что число банковских IT-проектов будет меньше, но их масштаб увеличится… Да, компаний нашей индустрии, наверное, станет меньше. Поэтому для «Неофлекс» стратегической задачей на ближайшие пять лет является трансформация в более крупную компанию.

— Вы еще растете? — Однозначно. В условиях сужения банковского рынка нам предстоит конкурировать с большими компаниями. Это нетривиальная задача.

— А в условиях сужения банкинга не могут ли услуги компании быть вынесены за пределы банковского сегмента? Например, быть предложенными небанковской финансовой индустрии — страховщикам, пенсионным фондам, управляющим компаниям? Или вообще быть предложенными ритейлу?.. — Этот вопрос мы часто дискутируем в последнее время… Давайте сначала отделим финансовый сектор от нефинансового. Чем отличаются финансовые компании от компаний реального сектора экономики? Они отличаются прежде всего тем, что в основном работают с информацией. Для них основные бизнес-процессы — это не производство каких-то материальных продуктов, их логистика, а движение информации. Это совершенно иные подходы… Теперь, можем ли мы выйти за пределы банковского рынка? В принципе да. Но это вопрос приоритетов. Сегодня мы считаем, что для нас правильнее это делать на финансовом рынке. Конкурентное преимущество нашей компании в том, что у нас работает много людей, которые хорошо понимают банковские технологии, банковские бизнес-процессы. Мы зачастую понимаем их как минимум не хуже наших заказчиков. И в этом смысле мы интересны не потому, что мы можем что-то «запрограммировать», а потому что мы заранее знаем ответы на многие вопросы. Мы сделали много проектов, научились на каких-то ошибках, имеем огромный опыт, и в этом смысле, думаю, наша ценность для банков существенно выше, чем наша ценность на каком-то другом рынке. Что касается работы внутри финансовой индустрии… Мы уже работаем с управляющими компаниями, в частности, нашим заказчиком является «Ренессанс Управление инвестициями». Для них мы делали «конвейер» по продаже финансовых продуктов — паев ПИФов. Вообще, рынок ценных бумаг мы хорошо знаем. Например, внедряем на российском рынке систему «Калипсо». Это иностранная система для автоматизации деятельности на рынках капиталов. Система достаточно интересная, сейчас мы ее внедряем в одном из крупнейших российских госбанков. В целом хочу отметить, что в нашей компании довольно много профессионалов, хорошо понимающих тонкости работы на финансовых рынках.

— А где ваши личные деньги? Как вы своими деньгами управляете? Знаете, часто приходилось наблюдать, что люди, связанные с IT-технологиями в финансовой сфере, в конечном счете сами увлекаются этой темой и начинают работать, например, на фондовом рынке… — Я лично очень давно занимался игрой на финансовых рынках. Еще в 1996 году торговал ГКО, ОФЗ, потом инвестировал в паевые фонды. То есть самые разнообразные инструменты использовал. Кстати, перед этим кризисом мне удалось продать активы, вложенные в ценные бумаги, как раз когда индекс РТС был около 2000. Не потому, что я такой гениальный трейдер, просто так обстоятельства благоприятно сложились… Сейчас я довольно осторожно смотрю на инвестиции в рискованные активы. Предпочитаю либо консервативные активы типа тех же банковских депозитов, либо облигации надежных эмитентов. Ну, и в принципе стараюсь побольше денег вкладывать в бизнес. Что я не делаю, так это не стараюсь получить сверхприбыль от инвестиций на финансовых рынках. Исхожу из известного принципа: играть надо в ту игру, правила которой ты хотя бы знаешь, а еще лучше — имеешь возможность на них влиять. Бизнес, в частности бизнес компании «Неофлекс» — это как раз для меня именно такая игра. Правила этой игры я лучше всего знаю и могу на них влиять, так как сам работаю в компании.

— Есть у вас какая-то «антитеза» работе? Хобби, увлечения… — Ничего такого, наверное… Нет, я, конечно, езжу отдыхать, катаюсь на горных лыжах, серфинге. Но я это не рассматриваю в качестве «противовеса» работе. Меня не раздражает то, чем я занимаюсь, мне интересно до сих пор заниматься этим. А усталость… Я человек разумного графика, в котором усталость легко компенсируется каким-то активным образом. Я играю в футбол, в теннис, но все это — скорее способ поддерживать физическую форму, способ отдыхать не в отпуске, а параллельно с работой.

— И удается? — Да. Вот сегодня вечером в 20:00 я пойду играть в теннис и отдохну. — Понятно, что сегодня «Неофлекс» — это уже не девять энтузиастов, и вы не со всем персоналом плотно работаете. И все же — есть какие-то принципы, по которым вы подбираете людей в команду. — Да, есть несколько принципов. Стараюсь, чтобы они как-то транслировались на всю компанию, тем более что, как вы правильно сказали, компания уже слишком большая, чтобы всех сотрудников я мог подбирать сам. Таких принципа три. Первый и главный — у человека должны гореть глаза, он должен хотеть что-то совершить на работе, для него должно быть это важным, причем лично важным. Второй — профессионализм. Третий — интеллект. — Интеллект компьютерный? — Не только. Есть два типа интеллекта. Есть интеллект разума, а есть эмоциональный интеллект — умение выстраивать коммуникации, общаться, играть в команде. Сочетание этих интеллектов и дает человеку возможность быть успешным, что бы он ни делал. И если к этому у него есть еще и некоторый бэкграунд — он добьется успеха.

Ссылка на интервью

Источник: Bankir.ru


Поделиться

Вернуться к списку публикаций