В интервью Георгию Пискову, председателю совета директоров «Юниаструмбанка», он раскрыл многие секреты успешного менеджмента, стратегического планирования, поделился опытом построения трехмерной модели управления компанией, выстраивания отношений с клиентами и рассказал, как «Неофлекс» привлекает специалистов и «растит» собственные кадры в учебном центре. Олег подчеркнул, что верит только в поступательное развитие в выбранном направлении, и учебный центр создан скорее с целью переподготовки людей с высшим специальным образованием,  для передачи им знаний и навыков, необходимых для работы в компании.

Г. Писков: Сегодня в студии управляющий партнер компании «Неофлекс» Олег Баранов. Здравствуйте, Олег! О. Баранов: Здравствуйте! Г.П.: Управляющий партнер: что это значит? Обычно «управляющий партнер» ассоциируется с юридическими фирмами. Что такое управляющий партнер в компании «Неофлекс»? О.Б.: Это очень близко. Компания «Неофлекс» изначально создавалась как чисто консалтинговая. И в этом смысле в ней изначально была имплементирована корпоративная модель управления. Это похоже на то, как управляются консалтинговые компании во всех сферах, и в юридической в том числе. Есть партнеры, есть консультанты. Управляющий партнер – это старший партнер, который, кроме ведения проектов, курирует активности компании и отвечает за корпоративное управление.  Г.П.: Как построено корпоративное управление в компании? Сколько у вас партнеров? О.Б.: Четыре партнера. Наша компания прошла некоторую эволюцию, как я уже сказал, изначально она создавалась как чисто консалтинговая, но потом мы стали заниматься не только внедрением программного обеспечения и чистым консалтингом, но и разработкой программного обеспечения, поэтому модель управления изменилась. Сейчас она довольно сложная и представляет собой трехмерную матрицу. У нас есть проекты, временные образования, нацеленные на выполнение конкретных задач, во главе каждого проекта стоит проджект менеджер. Это первое измерение. Второе измерение, в наших терминах, это вертикали, или департаменты, ресурсные подразделения, которые аккумулируют экспертизу по конкретным функциям, например, бизнес-аналитике, тестированию, хранилищам данных и т.д. А третье измерение, диагональное, проходящее где-то между проектным измерением и вертикальным – бизнес-направления. Они отвечают за развитие продуктов. Г.П.: Партнеры между собой как взаимодействуют? У вас есть какой-то эквивалент совета директоров или просто совет, который принимает стратегические решения, устанавливает законы взаимодействия между партнерами правила разделения затрат и прибыли? О.Б.: Да, у нас есть два органа управления, что очень близко к классической корпоративной модели. Один из них не называется советом директоров, но, по сути, очень на него похож. Это стратегическо-законодательный орган, представляющий интересы акционеров. Есть в компании и исполнительный коллегиальный орган, который называется «стратегический комитет». Название немного не соответствует функции, но так сложилось исторически. Этот орган максимально близок к правлению и собирается на еженедельной основе, чтобы решить оперативные вопросы управления компанией. В него входят ключевые топ-менеджеры компании, всего семь человек. Г.П.: Насколько в нем четко поделены полномочия? Каждый отвечает за свою сферу деятельности, или коллегиальность присутствует во всех решениях? О.Б.: Скорее второе. Но есть и четко выделенные полномочия, например, есть роль руководителя этого органа, секретаря, человека, который фиксирует решения. Но это организационные моменты. В остальном же орган коллегиальный. Там, конечно, присутствуют люди, которые отвечают в компании за разные бизнес-направления, за разные подразделения и сферы деятельности, но в рамках этого органа полномочия человека шире и не ограничены той сферой, за которую он отвечает. Если наш финансовый директор входит в этот орган, то это не означает, что там он высказывается только по вопросам финансового характера. Он наравне со всеми участвует в дискуссии о каких-то инновационных, процессных, бизнес-решениях, принимает участие в голосованиях. Хотя, наверное, каждый смотрит со своего угла зрения. Г.П.: Но для этого и нужно принимать коллегиальные решения. О.Б.: В этом смысле наш финансовый директор все время отстаивает экономию. Приводит очень много аргументов, почему это надо сделать дешевле, почему надо много раз подумать, прежде чем инвестировать. Я привел этот пример, потому что он характерен. Каждый человек имеет свою точку зрения. И это хорошо, потому что в споре истина лучше добывается. Г.П.: Вы, скорее, предприниматель или менеджер? О.Б.: Я, скорее, предприниматель. Г.П.: А остальные члены команды? В какой пропорции у вас смешаны менеджеры и предприниматели? И насколько важно быть предпринимателем именно в вашей сфере деятельности? О.Б.: Это очень интересный вопрос. Лет десять назад я думал, что я неплохой менеджер. Я так считал, потому что в рамках моей предыдущей работы всегда занимал менеджерские позиции, иногда у меня были сотни подчиненных. Г.П.: То есть карьерный рост был экспоненциальным. О.Б.: Да. Но для меня менеджер – это человек, умеющий хорошо организовывать деятельность других людей, выстраивать процессы, налаживать четкую систему контроля и управления. С этой точки зрения сейчас я считаю себя средним менеджером. Наверное, не самым плохим, что-то я могу сделать, но кроме всего прочего, это не очень меня и привлекает. К счастью, среди наших партнеров есть люди, которые, как я считаю, делают это значительно лучше меня. Я с огромной радостью любую проблему в этой сфере передаю им и пытаюсь сосредоточиться на развитии бизнеса. Г.П.: Я об этом и хотел спросить. Как управляющий партнер, в порядке убывания по приоритету как вы видите свои основные задачи в компании? О.Б.: Первое – это, стратегия развития. Конечно, не я один ее вырабатываю. Г.П.: Но Вы являетесь драйвером этого процесса? О.Б.: Думаю, во многом, да. Итак, первое – стратегия. Второе – продуктовая линейка и бизнес с точки зрения развития клиентской базы. Если выразить это просто, менее пафосными словами, я до сих пор работаю с клиентами, продвигая наши продукты и услуги и взаимодействуя с заказчиками по получению обратной связи по нашей деятельности. Г.П.: Какой приблизительно процент Вашего рабочего времени уходит на встречи с клиентами? O.Б.: Не так много, но 20-30 % уходит. Г.П.: Какие еще задачи перед Вами стоят? Кадры являются Вашей вотчиной, или Вы это кому-то делегировали? О.Б.: Наша компания, может быть, устроена не типично по классике. HR-директор должен подчиняться руководителю компании. Это написано во всех учебниках, или во многих из них. У нас это не так. В «Неофлекс» HR-директор и HR-служба подчиняются другому партнеру, а не мне. Так же не мне подчинен и маркетинг. Кадры, работа с людьми – довольно специфичная деятельность, требующая определенных качеств. Мы нашли в нашем коллективе тех, кто делает это хорошо и с удовольствием. А, на мой взгляд, если у человека что-то хорошо получается, надо дать ему проявить себя.  Г.П.: А вообще в вашей компании есть собственная политика в отношении кадров? Вы предпочитаете их выращивать у себя или «охотитесь за головами» за пределами компании? О.Б.: Если ответить на этот вопрос коротко, то мы предпочитаем сами растить кадры, но и «охотиться» приходится, в основном, в тех случаях, когда нам нужен человек из той сферы, которая не является нашей основной сферой деятельности, и вырастить которого мы не в состоянии. Например, HR-директор. Согласитесь, маловероятно, что внутри IT-компании, которая специализируется на технологиях автоматизации банков, появится человек, способный взять на себя эту функцию. Здесь просто недостаточное поле для получения такого опыта.  Но если говорить о нашей основной деятельности, мы стараемся обеспечить себя необходимыми кадрами сами, и я считаю, что это хорошо. Г.П.: Это касается разработчиков, программистов, других специалистов компании? Откуда к вам поступают программисты? Может быть, это выпускники вузов, недавно окончившие институт или студенты, находящиеся в процессе завершения обучения, или же это более зрелые люди? О.Б.: В основном, специалисты выращиваются у нас, хотя, конечно, иногда мы кого-то берем со стороны, и не всегда это студенты. У нас действует собственный учебный центр, который выпускает две группы по 10-20 человек в год. Мы практикуем весенний и осенний набор. Г.П.: И на входе что это за контингент? Бывает ли так, что они вообще не владеют программированием? Может ли совершенно не подготовленный человек, не владеющий основами программирования, прийти к вам в учебный центр и потом попасть к вам на работу, если он мечтает стать программистом? О.Б.: В компании работают не только программисты, есть еще и другие сотрудники: тестировщики, бизнес-аналитики. И уже из этих категорий кто-то продолжает развитие как разработчик, приобретая все больше специальных навыков и становясь архитектором, ведущим программистом, кто-то выбирает менеджерскую карьеру и берет на себя руководство проектами. Человеку, который не имеет опыта в разработке программного обеспечения можно прийти в нашу компанию, но начать мы ему предложим с такого направления, как, например, тестирование. Г.П.: А если к вам придет устраиваться на работу шестнадцатилетний тинейджер? Как Вы к этому отнесетесь? Сможет ли он, пройдя обучение в Центре, получить работу в «Неофлекс»? О.Б.: Мы не берем в компанию людей без высшего образования, и обычно в учебный центр приходят те, кто только что окончил профильный вуз. Если они изучали computer science, программирование, то кандидатуру такого человека мы можем рассмотреть, и понятно, что будет важна его квалификация. Но чаще бывает, что кандидаты уже имеют опыт работы. Таких мы берем в наш учебный центр и добавляем недостающие отраслевые знания. Г.П.: То есть это скорее доучивание, чем обучение? О.Б.: Да, в этом смысле мы не заменяем базовое образование. Г.П.: А вы не верите в ускоренное образование? Ведь существует мировой феномен, когда молодые люди, почти дети, в течение очень короткого периода времени осваивают навыки программирования, и некоторые из них даже становятся миллионерами, разрабатывая программные приложения. Для таких вундеркиндов вход в компанию открыт? О.Б.: Возможно, я старомоден и консервативен, но я в данном случае скорее согласен со Стивеном Кови, написавшим известную книгу «Семь навыков преуспевающих людей». Один из этих навыков – навык последовательности и непрерывности развития. Скорее я верю, что если человек начал изучать программирование со школьной скамьи, а потом учился в профильном вузе и продолжал развивать те же навыки, то, придя в такую компанию, как «Неофлекс», он быстро включится и начнет эффективно работать, чем я поверю, что человек, окончивший только школу и решивший не ходить в высшее учебное заведение, перепрыгнет определенные этапы развития. И все равно одних навыков маловато, нужны личные качества, жизненный опыт. Это нельзя передать на курсах. Наверное, есть люди, гениальные от природы, которые получили все это с молоком матери, но их не так много. Г.П.: «Неофлекс» предоставляет свои услуги другим компаниям, в основном, банкам, как я понимаю. Что для вас важно в вашем клиенте? И можете ли вы отказать клиенту? О.Б.: Среди наших корпоративных ценностей клиентоориентированность – одна из важнейших ценностей. Поэтому отказывать клиенту не в наших правилах. Г.П.: А что такое клиентоориентированность в Вашем представлении? Как это выглядит в реальной жизни? О.Б.: Это выглядит следующим образом: клиент обращается к нам для того, чтобы решить свою задачу. Он платит за это деньги, поэтому нам очень важно, чтобы ожидания клиента оправдались. Чтобы с точки зрения клиента потраченное время, различного вида ресурсы, в том числе финансовые, не пропали зря. Г.П.:  Если вы видите, что способ решения задачи, который предлагает клиент, нанимая вас для этой работы, не верный, не рациональный, вы будете отстаивать свою позицию? О.Б.: Я всегда говорю своим сотрудникам следующее: если клиент просит вас сделать работу определенным образом, но вы понимаете, что в результате решение не будет соответствовать нормам по быстродействию, юзабилити и т.д., надо обязательно сказать об этом клиенту, эскалировать вопрос на руководство компании «Неофлекс», которое может с руководством заказчика явно и открыто это обсудить. Возможно, заказчик скажет: «Спасибо, я все понял, но мне нужно сделать именно так, принимаю на себя все риски». Ну, для того, чтобы и в этой ситуации отказаться, это должна быть какая-то уж совсем странная история, допустим, если мы уверены, что решение точно никак не заработает. Г.П: Насколько важен личный, доверительный и, может быть, даже дружеский контакт с клиентом? В данном случае я имею  в виду уже не компанию, а ее представителя, руководство, тех людей, которые принимают решения, подписывают контракт. О.Б.: Опыт показывает, что личное общение играет очень важную роль. У меня есть даже некоторое объяснение, почему это важно. В IT-сфере иногда бывает, что делали, дедали, а сделали не то, не заработало, или уже не нужно. Каждый заказчик, начиная проект, берет на себя риски, я не говорю о случае покупки им типового коробочного ПО с нулевыми рисками. В силу сложности нашей деятельности, все полностью формализовать в контракте, описать, захеджировать зачастую невозможно, поэтому во взаимоотношениях с клиентами ценен элемент взаимного доверия. На самом деле, и подрядчик также берет на себя риски. Для него важно, чтобы проект был успешен, чтобы был хороший референс, так что это взаимное принятие рисов, и здесь возникает вопрос личного доверия тех конкретных людей, персоналий, которые эту сделку заключают. Г.П.: Я знаю, что вы часто приглашаете ваших клиентов, партнеров на всевозможные неформальные встречи, в том числе, выезжаете с ними в другие страны. Насколько важны эти встречи для развития нового бизнеса? Или они нужны для поддержания тех самых доверительных отношений с существующими клиентами? Является ли для вас это рычагом новых продаж? О.Б.: Знаете, как это ни парадоксально, скорее нет. Хотя честно скажу, когда мы начинали создавать наш клиентский клуб, Neoflex Executive Club, неформальную организацию, которая позволяет общаться не только нам с нашими заказчиками, но и им между собой, мы надеялись, что она поможет продвигать свои услуги и продукты. Но не было практически ни одного случая, чтобы потенциальный заказчик, тот, кто еще нге съел пуд соли вместе с нами, стал бы активно участвовать в этом клубе. И, наверное, этому тоже есть понятное объяснение. Г.П.: А вы какой-то интеллектуальный капитал извлекаете из этих встреч? Было ли так, что, благодаря обсуждению в клубе, вы бы потом существенно поменяли концепцию одного из своих продуктов или вывели на рынок новый продукт? О.Б.: Боюсь, вот так, в лоб, это не работает, но иногда возникают дискуссии, споры на заседаниях этого клуба, они потом очень сильно влияют на то, что мы делаем. Иногда это брошенная идея, и мы садимся внутри компании и обсуждаем, как же мы сами не додумались. И такое происходит довольно часто, потому что большой коллектив всегда обладает большим  знанием, чем маленькая группа. В данном случае, компания «Неофлекс» как раз и является маленькой группой по сравнению с клиентской аудиторией, где точно всегда есть новые идеи, новый опыт. Это очень важная составляющая работы клуба. Г.П.: Олег, мы разговариваем в период санкций. Одни применяются против России, другие вводятся самой Россией. На ваш бизнес это имеет какое-то влияние в той или иной мере? Что Вы думаете об импортозамещении? О.Б.:  Безусловно, у нас происходит импортозамещение, но с событиями последнего года оно никак не связано. Г.П.: Вы об этом задумывались и раньше? О.Б.: Мы начали разрабатывать собственные программные продукты, может быть, через год после основания компании, почти девять лет назад. Как я понимаю, создание собственного ПО – это и есть импортозамещение, так что в широком смысле импортозамещением мы занимаемся восемь лет. Г.П.: Но санкции для вашей компании – благо или проблема? О.Б.: Санкции на нас повлияли очень странно. За последний квартал мы наблюдаем существенный рост штата, при этом в первом полугодии по количеству сотрудников компания не росла. Я пока не до конца понимаю, стоит ли верить в свое счастье, но на данный момент я бы оценил влияние санкций как положительное. О телеканале «ПРО БИЗНЕС» Телеканал «ПРО БИЗНЕС» — первый и единственный в России телеканал, вещающий от лица реального бизнеса. Авторы и ведущие телевизионных программ – это генеральные директора компаний, президенты банков, видные промышленники и предприниматели. Вместе со своими гостями они делятся лучшим опытом в области организации того или иного бизнеса, обсуждают практические вопросы управления и решения задач, каждый день встающих перед предпринимателями и менеджерами.

Запись беседы 

Источник: ПРО БИЗНЕС


Поделиться

Вернуться к списку публикаций