Аналитический Банковский Журнал: Как Вы относитесь к стремительной популярности «Мгновенных Денег» и к тому, что Вас уже начали копировать другие банки? Сергей Востриков: Это замечательно, значит, рынок принял наш стандарт и теперь уже невозможно продавать нетехнологичные кредиты — долгие в оформлении и дорогие.

АБЖ: Как стратегия развития бизнеса Алтайэнергобанка отражается на Вашем подходе к выбору ИT-решений? Сергей Востриков: Стратегия выражается в первую очередь в том, какое направление бизнеса выбирает банк. Мы решили полностью отказаться от работы в корпоративном сегменте и сосредоточиться исключительно на рознице. При этом нужно понимать, что розница  понятие обширное и растяжимое, и мы выбрали для себя в качестве приоритетного достаточно узкий нишевый сегмент — рынок cash-кредитов. Наш основной продукт «Мгновенные деньги» — это небольшие потребительские займы со средней суммой порядка 50-70 тысяч рублей. Согласно разработанной Алтайэнергобанком бизнес-модели продукт предназначен и для жителей российской глубинки. Наше конкурентное преимущество в том, что «Мгновенные Деньги» — быстрые, дешёвые, доступные кредиты — при помощи таких дистанционных каналов продаж, как «Почта России», первыми доберутся до тех заемщиков, которые банковскими услугами пока что не пользуются. «Мгновенные Деньги» уже есть в регионах, где банковских отделений нет, там, где чуть ли не единственным выходом для массового заемщика становится обращение к услугам микрофинансовых фирм, предлагающих деньги в займы под заоблачный процент. Мы, в свою очередь, одобряем кредит на условиях, какие заемщик может получить и в офисе банка, а заявку можно оформить по телефону, обратившись в наш call-центр. Таким образом, с точки зрения регионального потребителя, у нашего банка есть как минимум два ощутимых преимущества: разумный процент по кредиту и отсутствие необходимости добираться до отделения банка. При этом любая розница означает большое количество однотипных кредитов и однотипных рутинных операций, а значит, без ИT-инструментария здесь не обойтись. Обслуживать большой поток заявок вручную слишком дорого, не говоря уже о том, что слишком медленно. АБЖ: Какая скорость принятия решения для банка является целевой? Сергей Востриков: Не больше 40 секунд — именно столько тратится на вынесение решения по заявке, когда все поля анкеты заемщика заполнены. Если выносится положительное решение, то в это время укладывается еще и подготовка полного пакета документов, включая график платежей, страховой полис и множество другой документации. Понятно, что для выполнения всех соответствующих бизнес-процессов требуется мощная информационная система. Выдачей кредита роль ИT во взаимоотношениях клиента и банка не заканчивается — информация о заемщике заносится в CRM-систему, поступает в хранилище данных, используется для анализа рисков, для формирования кредитной истории и так далее. Важно, чтобы все задействованные системы были связаны в единый ИT-ландшафт, были бы полностью совместимы друг с другом и располагали вычислительной мощностью, достаточной для решения текущих и будущих бизнес-задач банка. Мы это четко понимали еще до того, как вывели продукт «Мгновенные Деньги» на рынок. Понимали также и то, что строить такой идеальный ландшафт заранее и «на вырост» неразумно – существенные затраты на этапе, когда рыночные перспективы продукта неочевидны, было бы слишком большим риском. Поэтому решили поэтапно совершенствовать свою ИT-инфраструктуру. Начали с внедрения системы для автоматизации принятия решений по заявкам и скоринга – без такого ИT-решения выпускать на рынок розничный продукт, число заявок по которому может измеряться несколькими тысячами в день, было бы нецелесообразно. АБЖ: Каковы были критерии отбора для IT-продукта и как банк подошел к выбору подрядчика? Сергей Востриков: Рынок специализированного банковского ПО в России достаточно узкий, и кроме того, у нас была принципиальная позиция – нужна промышленная платформа. То, что продукт FICO Capstone Decision Accelerator на мировом уровне лидирует в классе систем автоматического скоринга – общеизвестное обстоятельство, и при этом в России у FICO есть единственный партнер – компания «Неофлекс». Рассматривались и альтернативные предложения, но, во-первых, речь шла не о промышленных решениях, а во-вторых, у нас уже был не совсем удачный опыт работы с другими подрядчиками. Кроме того, мы изначально рассчитывали на поэтапную модернизацию IT-инфраструктуры по многим направлениям, а в арсенале «Неофлекс» есть все необходимые нашему банку решения. Так что мы выбирали не столько подрядчика на один проект, сколько стратегического партнера. Внедрение FICO CDA стало своеобразным тестом на совместимость, и этот тест был успешно пройден. 

АБЖ: Какие плюсы дает использование автоматизированного решения по сравнению с андеррайтингом, выполняемом экспертами? Сергей Востриков: При запуске новых кредитных продуктов крайне важно выдерживать стандарты в области принятия решений и рисковой стратегии банка. Если решения принимаются людьми – андеррайтерами, или, как их еще называют, кредитными инспекторами – гарантировать объективность невозможно. Каким бы квалифицированным ни был специалист, он может к одному заемщику отнестись снисходительнее, к другому – напротив, жестче. Человек склонен интерпретировать правила и каждый раз делает это по-разному. А на выходе мы получаем совершенно необъективную картину. Собирать статистику в подобной ситуации было бы бессмысленным занятием – анализировать такую информацию, выявлять некие закономерности и оценивать риски на основе анализа субъективных данных попросту невозможно. Система же следует заданным правилам буквально, каждый раз принимая стандартное решение. Есть набор правил рисковой стратегии и результатом применения этого набора правил является статистика принятия кредитных решений: одобрение или отказ, а также множество промежуточных данных о том, какова кредитная история заемщика, на каком этапе и почему принято то или иное решение, каковы последствия в терминах возврата или невозврата полученного кредита. Когда мы корректируем стратегию, изменения также фиксируются в системе, и мы получаем четкую обратную связь – в виде увеличения доли одобренных заявок, уменьшения процента невозврата или изменения других значимых показателей. При этом полностью нивелируется влияние человеческого фактора, анализ получается объективным. По его результатам мы однозначно понимаем, насколько оправданы те или иные изменения в кредитной стратегии, как изменились риски банка. Можно выявить явные и скрытые закономерности, которые позволят и дальше совершенствовать рисковую стратегию. Таким образом, с помощью FICO CDA мы получили крайне важную для банка возможность оценить риски на основе объективных данных. Ведь мы работаем с продуктом, аналогов которому фактически нет, а значит, нет и доступных данных для сравнения. Грубо говоря, ни у одного банка нет статистики относительно того, какая платежная дисциплина у доярок в деревнях – высокая или не очень. Такую статистическую информацию невозможно ни приобрести, ни получить искусственным моделированием – ее можно только накопить. 

АБЖ: А как в таком случае формировался первоначальный вариант стратегии? И каким образом вы ее совершенствуете? Сергей Востриков: Ориентировались, насколько это возможно, на данные различных бюро кредитных историй. Охват БКИ сейчас на уровне 70% заемщиков, так что некую ориентировочную скоринговую модель на этой основе можно разработать – составить приблизительный профиль рисков для определенного типа заемщиков. На начальном этапе существования продукта полностью автоматическое принятие решений допускалось только по заявкам заемщиков с кредитной историей. Мы намеренно сузили автоматически формируемую «белую зону» и расширили «серую», в которой находятся заявки, прохождение которых регламентировалось бизнес-правилами и отслеживалось кредитными инспекторами. Причина ясна: когда продажи нового продукта только стартовали, мы не были настолько уверены в правильности своей стратегии, чтобы перенести в систему принятие решений по всем заявкам, включая спорные. Необходимо было время, чтобы доработать стратегию, изменить бизнес-правила и внести соответствующие корректировки в систему. С ростом числа заявок и увеличением объема доступных аналитических данных, мы, естественно, начали сокращать «серую зону» и расширять объем заявок, решение по которым принимается автоматически. Сейчас, через 8 месяцев после появления кредитного продукта, решение принимается автоматически по 60% заявок. Эту цифру мы увеличиваем практически каждый день – кредитная стратегия развивается вместе с продуктом. Кроме того, мы тестируем обновленные варианты стратегии с помощью механизма champion/challenger , который заложен в FICO CDA . Суть в том, что небольшой объем от общего числа заявок обрабатывается с применением новой стратегии, а затем проводится сравнение результатов, которые дают старая и новая стратегии. Если стратегия-challenger на небольших объемах подтверждает свою эффективность, мы увеличиваем поток заявок, обрабатываемых согласно новым правилам, которые со временем могут стать стратегией-champion. И такой цикл постоянно повторяется. В целом суть автоматизиции рисковой стратегии в том, чтобы получив на входе анкету из 30 параметров, на выходе получить решение по кредиту, в котором было бы всего 3 параметра – сумма, ставка и срок. Ставка определяется кредитной историей клиента, а сочетание срока и суммы – его потребностями и реально располагаемыми доходами. 

АБЖ: Не увеличиваются ли риски банка из-за того, что анкета заемщика включает в себя сравнительно небольшой набор полей? Сергей Востриков: Нет, не увеличиваются. Мы бы, конечно, могли включить в анкету строки, где было бы указано, владеет ли заемщик недвижимостью, какой автомобиль у него в собственности и т.д. Но нужно учитывать, что на принятие решения, как я уже говорил, выделяется всего 40 секунд. За это время нельзя проверить информацию ни по недвижимости, ни по автомобилю. Поэтому в анкете содержатся только те данные, которые мы можем оперативно проверить – они действительно влияют на вычисление параметров риска заемщики, а все остальное – избыточная информация. Наш принцип: не спрашивать заемщика о том, что нельзя подтвердить за 40 секунд. 

АБЖ: Внедрение FICO CDA было завершено за 2 месяца. Чтобы выполнить проект в такие короткие сроки, требуется слаженное взаимодействие между специалистами заказчика и исполнителя. Расскажите, как строилась команда, как распределялась ответственность? Сергей Востриков: Уверен, гибкая схема взаимодействия в команде – основное условие успеха для любого проекта, в котором сроки настолько критичны. Специалисты «Неофлекс» предложили такую схему взаимодействия, при которой технические вопросы они обсуждали с IT-службой банка, а стратегические – напрямую с бизнес-заказчиками, то есть с нашими риск-менеджерами. Если бы мы настаивали на том, чтобы внутренняя IT-служба была обязательным звеном в цепочке согласований, то вряд ли успели бы в срок. Здесь дело в различии менталитетов. У бизнес-заказчика есть задача, которую ему нужно решить как можно скорее – по принципу «это было нужно уже вчера». В свою очередь, у интегратора есть контракт, где сроки жестко прописаны, что тоже мотивирует на результат. Внутренняя IT-служба находится совсем в другом положении: есть некий набор систем, которые стабильно и надежно работают, а внедрение нового продукта порой воспринимается как дестабилизирующий фактор. На самом деле так оно и есть – новый сложный продукт поначалу может вызывать ошибки и сбои, это нормально. Поэтому вполне объяснимо желание внутренних IT-специалистов все дополнительно протестировать, проверить и еще раз проанализировать, взвесить все «за» и «против». Такую роскошь мы себе позволить не могли, ведь главным приоритетом проекта было быстрое решение конкретных бизнес-задач. Поэтому процедуры согласования пришлось максимально упростить, исключить, где это было возможно, из цепочки согласований внутреннюю IT-службу. Кроме того, в нашем случае речь шла об IT-проекте, затрагивающем лишь один продукт «Мгновенные деньги». С учетом такой узкой фокусировки были изначально понятны бизнес-правила и риск-правила для этого кредита, была задана средняя сумма займа, существовал приблизительный «портрет» заемщика. То есть, уровень неопределенности был не слишком высоким, что также облегчало выполнение проекта в заданные сроки. 

АБЖ: Что получил банк по итогам внедрения FICO с позиций решения бизнес-задач? Сергей Востриков: Сначала нужно уточнить логику нашего подхода к автоматизации. Мы с самого начала рассчитывали именно на тот результат, который мы сейчас имеем – на тысячи заявок ежедневно. И понимали, что для достижения этого результата нам понадобится адекватный IT-инструментарий. С уверенностью могу сказать, что без FICO CDA мы бы не выдали и половины от фактически сформировавшегося объема cash-кредитов – андеррайтеры просто физически не успевали бы рассматривать такой объем заявок. То есть, экономическая целесообразность внедрения FICO измеряется половиной нашего кредитного портфеля. На сегодняшний день «Мгновенные деньги» - это самый массовый наш продукт. Каждый день банк обрабатывает до полутора тысяч заявок на «Мгновенные деньги» - эти в три раза больше, чем, скажем, по автокредитам. Вы упомянули, что рассчитываете на поэтапную модернизацию IT-инфраструктуры банка. Что уже сделано и в каком направлении идет развитие? Помимо FICO CDA , на настоящий момент специалистами «Неофлекс» внедрена интеграционная шина IBM WebSphere ESB , связывающая многочисленные источники данных в SOA-ландшафт, а в планах – миграция с существующей в банке самописной фронт-офисной системы на продукт Neoflex FrontOffice. Мы рассчитываем двигаться в этом проекте поэтапно – сначала внедрить фронт-офисное решение для «Мгновенных денег», затем – расширить функциональность системы для работы с автокредитами и депозитами.

Аналитический банковский журнал, №3, 2012

Источник: Аналитический банковский журнал


Поделиться

Вернуться к списку публикаций