Жанна Щенникова 

Каковы были первоначальные предпосылки проекта по созданию SOA-архитектуры в «Ренессанс Кредит» и как менялось понимание целей и задач с развитием бизнеса? Мы исходили в первую очередь из того, что наш банк работает в розничном сегменте. Мы сфокусированы на потребительских кредитах, кредитных картах и других ритейловых продуктах. То есть, имеем дело с массовым продуктом, а с позиций ИT это означает, что необходимо обеспечить обработку больших объемов данных, проведение огромного количества стандартизированных операций. Это первое требование к ландшафту. Второе — скорость обработки данных должна быть высокой. И наконец, учитывая большие объемы и высокую скорость, мы понимали, что решение должно было обеспечивать высокую отказоустойчивость и стабильность работы. Вот основные принципы построения SOA-ландшафта, которые были сформированы на стадии разработки первой ИT-стратегии еще в 2005–2006 гг. и с тех пор остаются неизменными, несмотря на то, что стратегия развития банка обновляется каждые три года. Основываясь на этих принципах, банк выбрал в качестве программной платформы линейку интеграционных продуктов IBM WebSphere, решения которой полностью отвечали требованиям бизнеса. Конечно, ландшафт постоянно развивается, но это уже скорее тактические изменения. Например, мы перенесли на платформу IBM WebSphere Process Server бизнес-процессы, которые ранее были реализованы на платформе FICO Capstone Decision Manager. WebSphere Process Server — мощная BPM-платформа, и поскольку она у нас есть, то логично прорабатывать бизнес-процессы именно на ней. И, наоборот, использовать эту систему для более примитивных функций нецелесообразно — не так давно часть загрузок и выгрузок данных, не связанных со сложными алгоритмами бизнес-логики, мы перевели на более простое решение. Таким образом, мы идем по пути наиболее осмысленного применения тех ИT-инструментов, которыми располагаем. Еще одна тенденция последнего времени — мы стараемся отказаться от продуктов open source и применять только промышленные решения, по которым у нас есть стратегические партнеры. Это позволяет снизить количество вендоров, чьи продукты используются в банке. А значит, сделать ландшафт более надежным. Что касается IBM WebSphere, то наш стратегический партнер по работе с этой платформой — компания «Неофлекс». Именно ее специалисты совместно с ИT-службой банка проводили внедрение платформы.

Как вы подошли к выбору компании-интегратора для SOA-проекта? И тогда и сейчас, выбирая партнера, мы обращаемся к вендору, который предоставляет список рекомендованных компаний. «Неофлекс» был и остается одним из основных партнеров IBM, который обладает опытом работы с интеграционными проектами, основанными на идеологии SOA. Поэтому наш выбор был обоснованным. Кроме того, весомым преимуществом «Неофлекс» стал большой опыт работы с российской АБС, которая на тот момент была основной для «Ренессанс Кредит». Впрочем, мы стараемся уйти от разнородных бэк-офисных систем и перевести весь банк на единую платформу — американскую АБС Profile от компании Fidelity.

Почему была выбрана зарубежная разработка? Такое решение было принято еще до кризиса. Рынок потребительского кредитования развивался стремительно, а российские разработчики бэк-офисных систем не удовлетворяли двум ключевым требованиям — обеспечение возможности быстрого масштабирования и стабильности при обработке больших объемов данных. Вариантов было два — брать проверенную западную систему или писать что-то свое. Некоторые российские банки успешно работают на самописных системах, но это не наша модель организации ИT. Наш банк концентрируется на ключевых компетенциях, касающихся бизнеса, а все остальное старается получить от надежных внешних поставщиков на условиях аутсорсинга.

Тогда давайте остановимся на бизнес-задачах, которые решаются с помощью созданного SOA-ландшафта. Кто относится к конечными пользователями решения, и что бизнес-пользователи получили по итогам проекта? Продукты линейки IBM WebSphere образуют ключевой интеграционный слой всей нашей ИT-архитектуры. Поэтому конечными пользователями являются все без исключения подразделения банка — и те, кто работает с фронт-офисными приложениями, и те, кто работает в бэк-офисе. Первое, что мы получили еще на ранних этапах внедрения, — возможность быстро запустить кредитный конвейер — онлайн-сервис с высокой степенью доступности. Вторая задача, решение которой стало особенно актуальным во время и после кризиса, — использование тех преимуществ SOA-архитектуры, которые лежат в сфере сокращения расходов на ИT. Речь идет о возможности масштабного переиспользования наработанных сервисов. Проще говоря, расходы на ИT-инфраструктуру, на ее развитие и сопровождение не должны расти с ростом бизнеса. И нам это удается — на протяжении трех последних лет бизнес устойчиво растет, а ИT-бюджет остается неизменным. Еще одно преимущество переиспользования сервисов — возможность быстрого запуска нового продукта на рынок, будь то потребительский кредит или карта. Мы можем без особых инвестиций, без потери производительности и в сжатые сроки запустить новый канал продаж, используя именно SOA-архитектуру. Какие банковские продукты были запущены с применением SOA-технологии  за последнее время? Наш банк является партнером «Евросети» по программе «Кукуруза». Причем за счет наработанных сервисов мы подключились к бонусной программе всего за два месяца. Это весьма короткий срок для запуска нового канала продаж. И хотя мы не единственный партнер «Евросети» по программе «Кукуруза», важно здесь другое — еще в начале переговоров мы понимали, что запустимся в указанные сроки. А это очевидное конкурентное преимущество. Таким образом, SOA-архитектура позволяет сокращать time to market — время вывода продукта на рынок.

Не планируете сокращать этот период? На данный момент не планируем. Есть риск потерять в качестве. Все-таки запуск продукта зависит далеко не только от сроков доработки ИT-систем, но и от организации бизнес-процессов, которые в банке довольно сложные. Необходимо провести все экономические расчеты, сопутствующие запуску продукта, запланировать маркетинговые активности, разработать пакет документов и т.д. Поэтому для запуска продукта, являющегося не просто модификацией уже имеющегося в банке и предусматривающего формирование нового канала продаж, двухмесячный срок является оптимальным. Другое дело, что на этапе запуска «Кукурузы» и еще одного банковского продукта, разработанного в партнерстве с сетью «Связной», ИT-специалисты банка и компании «Неофлекс» были загружены максимально. Работа была очень напряженной. Теперь наша задача — отшлифовать все процессы в ИT так, чтобы запуск следующего подобного продукта проходил спокойно, в штатном режиме.

Как представители бизнес-подразделений оценивают работу созданного ландшафта, его новые возможности? В данном контексте стоит сказать об одной особенности, характерной для розничных банков. У нас все очень хорошо разбираются в ИT. Так сложилось исторически, поскольку розничный бизнес без сильной ИT-составляющей — своего рода исключение из правил. Поэтому бизнес-пользователи в банке хорошо «подкованы» и достаточно требовательны. Периодически, когда мы представляем новый сервис, у бизнеса возникает немало вопросов, касающихся в том числе и стоимости того или иного решения. Конечно, под каждый новый проект создается финансовая модель, которая рассчитывает окупаемость и сроки возврата инвестиций, но и этого бывает недостаточно. Для таких случаев есть железный аргумент, который уже прозвучал: «Бизнес растет, а ИT-бюджет нет». По большому счету, мы практически перестали наращивать инвестиции в ИT. Это те доводы, которые бизнесу хорошо понятны. Что касается качества предоставляемого сервиса, то в ИT-стратегии закреплены KPI, обоснованность которых подтверждена компанией Gartner. Мы придерживаемся этих показателей, что говорит об эффективном развитии. Есть ИT-стратегия, есть решения правления банка, есть результаты тендерных комитетов — всё это обеспечивает прозрачность ИT-проектов для бизнес-подразделений. То есть ИT-служба банка ориентирована на внутреннего клиента. То же самое могу сказать о партнерах из «Неофлекс». Работаем с ними с 2006 года, и за это время интегратор научился понимать бизнес банка, что тоже очень важно. У «Неофлекса» есть то, чего не хватает многим другим компаниям, — понимание прямой зависимости: если банк теряет часть своего бизнеса, партнер банка также теряет часть своих доходов. Эту связку, казалось бы, очевидную принимают в расчет далеко не все.

Кто отвечает за поддержку систем – внутренние специалисты или интегратор? Поддержка полностью на стороне интегратора, в режиме 24х7. Что касается развития системы, то если возникает необходимость что-то доработать или мы чувствуем, что определенная система начала деградировать, мы опять-таки обращаемся к интегратору. Специалисты «Неофлекс» готовят свои предложения и реализуют их. Эти рекомендации позволяют ощутимо повысить стабильность работы систем, их доступность. Во всяком случае, мы поддерживаем тот уровень доступности сервисов, который обещали бизнес-пользователям.

Каковы эти целевые показатели доступности? Конечно, все стремятся к 99,9%, но здесь важно понимать, что за каждым процентом стоят определенные инвестиции. То есть необходимо сначала определить, сколько организация готова платить за определенный показатель доступности. У нас во время сезонного затишья (так называемый low season) доступность составляет 100%. На пике сезонной активности (high season) целевой показатель — 98,6%. Мы работаем над тем, чтобы этот показатель был выше. В частности, недавно изменили технологию установки новых релизов. Бизнес имеет свойство меняться, и вместе с ним должна меняться и SOA-платформа. Крупных релизов бывает не больше четырех в год, а небольшие изменения вносятся чаще. До определенного момента у нас была проблема с качеством — случалось, что в день такого мини-релиза некоторые системы могли работать нестабильно. Чтобы нивелировать этот риск, решили использовать технологию «горячего резерва». Она заключается в том, что при обнаружении сбоя поток данных переключается на старый релиз, а новый спокойно дорабатывается без потери качества сервиса. В итоге последние два мини-релиза прошли незаметно для бизнеса. То есть о проведении работ знали только те пользователи, которые инициировали внесение изменений в систему. Все остальные просто ничего не заметили.

Каковы планы по развитию существующего ландшафта? Основная наша цель — окончательная миграция на единую АБС. Кроме того, есть задача, которую поставил перед нами бизнес, — внедрение CRM-решения. Есть также планы по построению новой аналитической системы, возможна замена главной книги, развитие систем отчетности. На эти направления, возможно, будем также привлекать компанию «Неофлекс», поскольку она располагает и необходимыми компетенциями, и знанием нашего ландшафта. Еще одно направление — внедрение тонкого клиента для фронт-офиса, что поможет нам улучшить показатель time to market и повысить стабильность и надежность сервисов. И, конечно, то, о чем я уже упоминала, — снижение затрат при растущем бизнесе.

Аналитический банковский журнал, №8, 2012

Источник: Аналитический банковский журнал


Поделиться

Вернуться к списку публикаций