Управление проектами

Компания «Неофлекс» предлагает следующие услуги в области управления проектами:

  • Анализ текущей ситуации с управлением проектами, разработка корпоративных стандартов управления проектами;
  • Организацию корпоративного проектного офиса по управлению проектами;
  • Организация процесса выбора подходящего решения в области управления проектами;
  • Внедрение и развитие автоматизированных информационных систем управления проектами и программами;
  • Аутсорсинг менеджеров проектов.

Разработка корпоративных стандартов управления проектами

Реализация проектов организации требует координации деятельности большого количества участников. Ключевым фактором успеха реализации проекта является объединение усилий всех вовлеченных в нее участников, часто имеющих разные интересы, разные структуры и технологии управления.

Каждый проект — уникальное мероприятие, сопряженное со многими рисками и неопределенностями. И риски проекта усиливаются, если на каждом новом проекте руководитель и команда проекта ищут свои особенные способы организации работ, взаимодействия и т.д., решая задачи, которые уже были кем-то решены, накапливая бесценный опыт ошибок и находок.

Важными шагами по решению этих проблем являются:

  • стандартизация организационных структур и процессов управления проектами (программами), форм рабочих документов;
  • принятие правил закрепления проектных функций за подразделениями и назначения сотрудникам проектных ролей;
  • введение единых правил взаимодействия участников проектов, разработка корпоративного стандарта управления проектами;
  • разработка комплекса документов, описывающий общую методологию управления проектами в организации, учитывающий все ее особенности.

Типовой состав документов корпоративного стандарта по управлению проектами:

№

Наименование группы документов

Примеры документов (типы документов)

1

Документы, описывающие основные принципы управления проектами в организации

Положение о корпоративной системе управления проектами; Принципы управления проектами; Классификация проектов

2

Документы, описывающие организационную структуру управления проектами

Организационная схема управления проектом; Положение по проектным ролям; Положение о проектных органах управления

3

Регламентные документы по технологии управления проектами

Процедура открытия проекта; процедура закрытия проекта; требования к ведению документации по проекту

4

Шаблоны рабочих документов проекта

План проекта; Бюджет проекта; Концепция реализации проекта; Отчет о состоянии проекта; Протоколы рабочих встреч

5

Шаблоны организационно-распорядительных документов по управлению проектами

Приказ (распоряжение) об открытии проекта; Приказ о закрытии проекта

 

Для разработки корпоративного стандарта по управлению проектами предварительно производится анализ текущих технологий в области управления проектами, а также изучение организационных и технологических особенностей бизнес-процессов организации. Кроме того, производится инвентаризация и классификация проектов организации.

Введение корпоративных стандартов управления проектами обеспечивает:

  • единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
  • создание эффективной системы управления проектами, введение ролевой структуры управления, позволяющей на базе матричного подхода назначать на определенные проектные роли подразделения и сотрудников организации Заказчика, а также внешние подрядные организации;
  • нормативное закрепление схемы распределения властных полномочий и зон ответственности основных участников и создаваемых органов управления;
  • введение единой сквозной технологии реализации и управления программами; унификацию информационных потоков и документооборота по управлению программами (проектами), создающую платформу для автоматизации основных процессов управления.

Организация корпоративного проектного офиса по управлению проектами

В целях внедрения корпоративных стандартов по управлению проектами организуется специальное подразделение — проектный офис.

Проектный офис выполняет функции:

  • ведения реестра проектов организации,
  • сбор детальной информации о ходе проектов,
  • сбор и анализ статистической информации о состоянии проектов,
  • обеспечение контроля соответствия использующихся технологий, декларированных в корпоративном стандарте управления проектами,
  • поддержка и развитие методологии и стандартов управления проектами,
  • развитие информационный базы и инструментария по управлению проектами.

Аутсорсинг менеджеров проектов

Зачем нужно привлекать «внешнего» менеджера проекта?
Любой масштабный проект в области внедрения информационных систем для любой организации всегда является серьезным испытанием для управленческой системы организации.

В проекте участвует множество объектов различной природы, оказывающих взаимное влияние друг на друга и являющихся источниками возможных проблем — это организации, люди, бизнес-процессы, технологии. Главная роль менеджера проекта состоит в том, чтобы из этой мозаики составить ту систему, которая будет способствовать более эффективной реализации стратегии организации и достижению ее бизнес-целей.

Существует большое количество объективных факторов, влияющих на успешность проекта, и основная задача менеджера проекта как раз и состоит в том, чтобы нивелировать влияние этих факторов, не допустить возникновения ошибок и перерастания их в проблемы, стоящие на пути к поставленным целям. преодолеть проблемы по ходу проекта, добиться цели проекта.

В процессе управления проектом менеджеру приходится решать целый комплекс задач, связанных с:

  • детальным планированием работ большого количества людей, участвующих в проекте;
  • координацией действий поставщиков компонентов системы, внешних и внутренних консультантов и подразделений предприятия;
  • планированием, выделением и контролем за эффективным использованием необходимых для выполнения проекта ресурсов (временных, финансовых, материальных);
  • документированием проекта по внедрению информационной системы;
  • определением проблем и организацией необходимых мероприятий по их решению;
  • нахождением компромиссов в подходах к решению задач между сотрудниками, руководством, поставщиками;
  • контролем качества выполняемых работ.

Идеальный менеджер проекта должен: 

  • иметь хорошие организаторские способности и лидерские навыки, так как большая часть его работ связана с организацией работы других людей.
  • быть дисциплинированным, от его дисциплины зависит и дисциплина остальных участников проекта, а значит точность и надлежащее качество выполнения всех работ.
  • быть сильным политиком и нравиться окружающим, ему постоянно приходится «вести людей за собой» к поставленным целям, преодолевая при этом сопротивление нововведениям, а иногда даже и саботаж сотрудников.
  • быть очень гибким, ему постоянно приходится работать в условиях конфликта целей, и ему просто необходимо находить компромиссы в разрешении критических ситуаций и проблем.
  • уметь быстро собирать нужную информацию и оперативно принимать решения, от оперативности и обоснованности его решений зависит судьба всего проекта.
  • иметь богатый деловой опыт и хорошее образование.
  • быстро овладевать новыми знаниями, технологии имеют тенденцию очень быстро устаревать. То, что было актуально вчера, сегодня безнадежно устарело.
  • уметь стимулировать работу своих сотрудников, ничего так не угнетает, как невозможность увидеть и ощутить результаты своей работы. А ощутимые и значительные результаты проектов внедрения информационных систем появляются только после долгих месяцев рутинной работы в очень напряженном темпе.
  • обладать опытом работы с информационными системами, соизмеримыми по масштабам и сложностью с внедряемой системой, только при наличии такого опыта, он сможет эффективно «разобраться» с огромным количеством задач и проблем, возникающих при внедрении информационной системы. Другими словами: мало знать, ЧТО надо делать, надо еще знать, КАК это делать и УМЕТЬ это делать.

Если такой человек есть в организации и он постоянно загружен работой в масштабных проектах, то «внешний» менеджер проекта не нужен. Если же подходящей кандидатуры нет, то самое подходящее решение — это аутсорсинг менеджера проекта у компании, предлагающей такие услуги.

Преимущества «внешнего» менеджера проекта 

«Внешний» менеджер проекта работает за фиксированный гонорар и заинтересован в качественном выполнении работ по проекту в намеченные сроки и в рамках бюджета.

Самым главным достоинством аутсорсинга управления проектом является существенное повышение вероятности успешного завершения проекта и завершения проекта в рамках временного и финансового бюджетов.

Удорожание проекта за счет привлечения «внешнего» менеджера проекта на самом деле означает существенную экономию и получение дополнительных конкурентных преимуществ. Общие затраты на проект и эксплуатацию системы (отвлечение сотрудников предприятия от выполнения основных обязанностей, затраты на поиск и «ввод в действие» нового человека — менеджера проекта, или обучение теории управления проектами существующего работника и приобретение им опыта, удержание на работе менеджера после окончания проекта и т.п.) будут существенно меньше.

«Внешний» менеджер проекта гарантирует организации качество выполнения работ, приносит опыт, снижает риск потратить больше денег при исправлении ошибок, снижает риск потерять не только уже потраченные на проект деньги, но и за снижение деловой активности, недополучение прибыли и другие неприятности, которые происходят при неудачном завершении проекта по внедрению информационной системы.

Организация экономит на исправлении ошибок, которые допустил бы неопытный менеджер проекта.

Привлекая «внешнего» менеджера проекта, организации не надо заботиться о разработке и создании специальных технологий, алгоритмов, методик и других инструментов для управления проектом, а также об обучении пользованию ими. Они уже есть у «пришедшего» и он ими профессионально пользуется, тем самым существенно сокращая временные затраты на выполнение необходимых работ. Организация получит доступ к самым «свежим» методикам и разработкам, экономя существенные средства на их создание и освоение.